Prim Hírek

„A fiatalok sem szeretnének mást, mint boldogulni, karriert csinálni és persze pénzt keresni. Viszont türelmetlenebbek és gyorsabban akarják az előmenetelt, mint az elődök, miközben kevésbé tisztelik a tekintélyt és a tapasztalatot. Az internet az okoseszközök nagyon egyszerűvé teszik számukra az információhoz való hozzáférést. Ráadásul az új korba „beleszületett” nemzedéket, pedig bizonyos szempontból sokkal magabiztosabbá teszi ez az információ bőség, miközben sokszor kérdéses a valós szakmai teljesítmény.”  Legalábbis így látja Simonyiné Tóth Judit, aki több mint 20 éve foglalkozik vezetői tanácsadással, a Simonyi & Tóth Személyzeti tanácsadó iroda vezetőjeként. A szakember szerint elsősorban a vezetőknek kell megtalálni új motiváló eszközöket, ha szeretnének felül kerekedni ezen a helyzeten és a különböző generációk hatékony és sikeres együttműködését akarják elérni. Ismételten a vezetők felelőssége az, hogy a megváltozott feltételeket megfelelő eszközökkel kezeljék.

Simonyiné Tóth Judit

A vezetők hozzáállása döntő a sikerben: legyünk „jó fej” vezetők

Tari Annamária a Csepeli  György  által leírt fordított szocializáció jelenséget idézte, vagyis a fiatalabbak technológiai jártasságuk és felfedezőkedvük okán lépéselőnybe kerültek a náluk idősebbekhez képest, ezért az életkori, tapasztalati fölény nem biztos, hogy ellensúlyozni lesz képes a fiatalok technikai tudását. Véleménye szerint ez a generációs konfliktus csak úgy oldható fel, ha a tapasztaltabb vezető nem szorong attól, hogy a fiatalabbak bizonyos területeken többet tudnak, vagyis belátja, ha nem tudja a választ egy adott kérdésre. „Kezeljük lazán a konfliktusokat, legyünk jó fej vezetők” – tanácsolja a szakember.

Hasonlóan látja mindezt dr. Mészáros Aranka, a Szent István Egyetem docense is, aki szerint az idősebb vezetőknek kell szocializálnia a fiatalabbakat a munkára, és elfogadtatni velük a csoportnormát. „Sokat tanulhatunk egymástól. A konfliktusokat nem autokratikus módszerekkel, hanem őszinte kommunikációval és egyfajta partneri viszony kialakításával lehet kezelni. A vezetőknek tehát azt érdemes megtanulniuk, hogyan formálhatják aktív csapattaggá a gyakran lustasággal vádolt fiatalabb generációkat, ahelyett, hogy a letörésükkel próbálkoznának.” – összegezte. 

dr Mészáros Aranka

A vezetők hozzáállása döntő a sikerben: nincs rossz generáció

A jelenlegi gazdasági környezet, az állandósuló munkaerőhiány, a generációs különbségek, a munkahelyen egyszerre jelenlévő 4 generáció és a folyamatos teljesítménykényszer a vezetők számára elengedhetetlenné teszi, hogy először ők fejlesszék, változtassák vezetői repertoárjukat. Csak így tudnak megfelelni a tulajdonosi elvárásoknak. „A legfontosabb, amit meg kell érteni, hogy nincs rossz generáció. Mindenkinek megvannak az értékei és ezekre a változatos értékekre érdemes építeni. A vezetők vagy alkalmazkodnak ehhez, vagy elbuknak. Hiszen, ha rosszul teljesít egy csapat, általában nem a játékosokat, hanem az edzőt küldik el. A sikerben pedig döntő a kommunikáció.” – tette hozzá Simonyi Judit a szakember. 

8 tanács az intergenerációs konfliktusok kezelésére:

• Tegyük lehetővé a nyílt kommunikációt: az őszinte nyílt beszéd még akkor is bizalmat ébreszt, ha az egyik fél számára nem is feltétlenül jó hír, amit hall. A fiatalabb generáció tagjai tiszta, átlátható kommunikációs rendszert igényelnek. 
• „Felnőtt módon" kezeljük egymást: Az Y-, de főként a Z-generáció tagjai ahhoz szoktak hozzá, hogy azonnal kielégítik az igényeiket. A vállalatoknak olyan céges policy létrehozására kell törekedniük, amelyben egyértelművé teszik az elvárásokat. Adjuk nekik vissza a felelősséget, és az igényeik szem előtt tartásával, kössünk megállapodásokat velük.
• Fontos a rugalmasság: Az Y- és Z generációnak már sokkal fontosabb érték az munkakörnyezet és a rugalmas munkavégzés, mint az elődöknek. Nehezen tolerálják, ha a nyolc órás munkaidőt egy helyben kell letölteniük. Az otthoni munka lehetővé tétele komoly megtartó erőt jelenthet.
• Számoljunk le az előítéletekkel, és az értékekre koncentráljuk: leggyakrabban a saját feltételezéseinkkel okozunk kárt. Lássuk be, hogy a munkaértékek – mint az anyagiak, az önérvényesítés, a biztonság, a karrier, a változatosság – minden generációnál fontosak, csak a prioritás változott meg. 
• Tegyük lehetővé a fejlődést: a tanulást támogató vállalati kultúra kialakítása, a folyamatos képzések, tréningek, vagyis a lehetőség a szakmai- és karrierismeretek tudatosabb építésére, nagy megtartó erőt jelent az új generáció számára.
• Legyen a visszajelzés a napi rutin része: a neveltetés és az online tér infantilizáló hatása miatt az Y-generáció a visszajelzést lényegesen fontosabbnak tartja, mint az elődök, minden vezetőnek érdemes tehát több energiát fektetnie ebbe.
• Képezzük a vezetőket: a vezetők és középvezetők kommunikációs képességeinek javításával jelentősen csökkenthetjük a konfliktusok számát, hatékonyabbá tehetjük a csapat munkát.
• Nagyobb fókusz a vállalati imázs építésére, „employer branding”-re: a fiatalabb generációk vonzódnak a magasabb küldetéssel rendelkező vállalatokhoz. Ezért érdemes nagyobb fókuszt helyezni a munkáltatói márka kialakítására, az értékek kommunikálására.